Впровадження Корпоративних Систем Управління Проектами

Комплексне впровадження Корпоративних Систем Управління Проектами (КСУП) з використанням платформи Microsoft Enterprise Project Management (MS EPM, Project Online) і стандарту ISO 21500 (PMBOK® Guide) є основною спеціалізацією компанії Проджект Менеджмент Профі.

Професійно організована Корпоративна Система Управління Проектами (далі КСУП) дозволяє вивести компанію на новий рівень управління власними проектами, дати гнучкість, підвищити репутацію в очах Замовників, придбати ринкову стійкість. У таблиці наведено узагальнюючий ефект впровадження КСУП в порівнянні "До" і "Після" становлення дисципліни управління корпоративними проектами.

	До впровадження КСУП	Після впровадження КСУП	Досягаємий результат
Підхід до ініціації і плануванню проекту.	Розрахунок ідеї проекту «по досвіду раніше виконаних проектів», до рівня загальних завдань.	Розрахунок динамічної моделі проекту до рівня детальних завдань, узгодження обсягів робіт з експертами і майбутніми виконавцями, аналіз доступності ресурсів, формування управлінських резервів.	Знаходження найбільш вдалого шляху реалізації проекту (мінімальні терміни / мінімальний бюджет) в 7 випадках з 10 (замість 3/20).
	Похибка оцінок бюджету і термінів в межах 30-80%.	Похибка оцінок бюджету і термінів динамічної моделі проекту - 5-15%	Кількість проектів, що не виконані в рамках 5% відхилень від запланованих термінів і бюджету - не більше 2 з 10 (замість 8/10).
	Використання розрахункових даних тільки для установки директивних бюджетів і термінів виконання етапів проекту.	Повне використання розрахункових даних планування на етапі виконання проекту.
Подход к выполнению	Призначення керівників підрозділів відповідальними за окремі великі етапи проекту.	Призначення конкретних співробітників на завдання проекту, введення логіки взаємозв'язків задач і побудова динамічніх розкладів робіт.	Чіткість виконавської дисципліни виконання проектних завдань дозволяє в 2-3 рази, в порівнянні зі звичайною практикою, мінімізувати аврали і неякісні результати, отримані внаслідок поспіху.
	Вирішення конфліктів на «стиках» робіт різних підрозділів тільки силами вищого керівництва, використання принципу «ви там самі домовтеся ...»	Вирішення конфліктів за допомогою керівників проектів («горизонтальні» ланцюжки управління ходом проектних робіт).
	Отсутствие или слабый «сквозной» контроль качества создаваемого продукта проекта.	Відсутність або слабка «наскрізний» контроль якості створюваного продукту проекту.
	Слабкі комунікації між співробітниками різних підрозділів, відсутність найсвіжіших даних для них.	Загальне середовище обміну інформацією між усіма учасниками проекту. Проектні дані актуальні, на "сьогодні" і знаходяться в одному місці.
Підхід до контролю і управління змінами	Відсутність точної і актуальної інформації про стан прогресу всього проекту на поточну дату (наслідок грубого, не детального планування). Різнорідність звітів, підготовлених керівниками підрозділів. Відсутність періодичності звітів.	Актуальний стан проекту в кожен момент часу, без необхідності періодичної звітності і адміністративних витрат керівництва на її отримання. Звіти про Прогресі, статусі і прогнозі кожного з проектів на поточну дату. Мінімальні витрати часу на виконання зазначених завдань.	Розуміння актуального стану проекту дозволяє своєчасно розпізнати і припинити проект, цілі якого виявилися недосяжні, заощадити суттєві кошти.
Підхід до контролю і управління змінами	Децентралізоване планування змін проекту, зі слабким урахуванням взаємного впливу проектів друг на друга. Слабкий аналіз альтернатив розвитку проекту в силу суб'єктивності оцінки його поточного стану.	Централізоване планування змін з урахуванням взаємного впливу проектів друг на друга. Аналіз альтернатив розвитку проекту з урахуванням обмежених ресурсів організації і обмежень інших проектів.	Введення оптимальних і своєчасних змін в проект на етапі виконання дозволяє уникнути провалу проекту в 7 випадках з 10 (замість 2/10).

Ефективне впровадження корпоративної системи управління проектами містить дві важливі складові:

розробку корпоративної методології (регламенту) управління проектами;
дизайн Корпоративної Інформаційної Системи Управління Проектами (далі КІСУП) згідно з вимогами Замовника і положенням Регламенту.

Якісні результати, як при розробці стандарту, так і при дизайні КІСУП досягаються завдяки вивченню специфіки проектів, особливостей бізнесу і корпоративної культури Замовника. Етап планування "пілотних" (обраних Замовником, власних) проектів дозволяє нашим консультантам зрозуміти бізнес Замовника досить глибоко. Тонка ув'язка робіт з планування обраних Замовником пілотних проектів з розробкою положень Регламенту, дизайном КІСУП і відповідними тренінгами, дозволяють Замовнику отримати 4 важливих результату:

КІСУП, розроблену і налаштовану згідно з особливостями бізнесу Замовника і специфікою його проектів.
Коректно сплановані в КІСУП вибрані Замовником пілотні проекти.
Навчений персонал на всіх рівнях (вище керівництво, керівники проектів, керівники відділів і підрозділів; співробітники, які залучаються до проектів; системні адміністратори, що обслуговують КІСУП).
Регламент управління корпоративними проектами, також створений відповідно до особливостей бізнесу Замовника, специфікою його проектів і корпоративної культури.