Внедрение КСУП
Комплексное внедрение Корпоративных Систем Управления Проектами (КСУП) с использованием платформы Microsoft Enterprise Project Management (MS EPM) и стандарта ISO 21500:2012 (PMBOK® Guide) является основной специализацией компании Проджект Менеджмент Профи.
Профессионально организованная Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) позволяет вывести компанию на новый уровень управления собственными проектами, дать гибкость и смелость, повысить репутацию в глазах своих Заказчиков, приобрести рыночную устойчивость. В таблице приведен обобщающий эффект внедрения КСУП в сравнении "До" и "После" становления дисциплины управления корпоративными проектами.
| До внедрения КСУП | После внедрения КСУП | Достигаемый эффект | |
| Подход к инициации и планированию проекта | Расчет идеи проекта «по опыту ранее выполненных проектов», до уровня общих задач. | Расчет динамической модели проекта до уровня детальных задач, согласование объемов работ с экспертами и будущими исполнителями, анализ доступности ресурсов, формирование управленческих резервов. | Нахождение наиболее удачного пути реализации проекта (минимальные сроки/минимальный бюджет) в 7 случаях из 10 (вместо 3/20). |
| Погрешность оценок бюджета и сроков в пределах 30-80%. | Погрешность оценок бюджета и сроков динамической модели проекта – 5-15%. | Количество проектов, не выполненных в рамках 5% отклонений от запланированных сроков и бюджета - не более 2 из 10 (вместо 8/10). | |
| Использование расчетных данных только для установки директивных бюджетов и сроков выполнения этапов проекта. | Полное использование расчетных данных планирования на этапе выполнения проекта. | ||
| Подход к выполнению | Назначение руководителей подразделений ответственными за отдельные крупные этапы проекта. | Назначение конкретных сотрудников на задачи проекта, введение логики взаимосвязей задач и построение динамически перестраиваемых расписаний работ. | Четкость исполнительской дисциплины выполнения проектных задач позволяет в 2-3 раза, по сравнению с обычной практикой, минимизировать авралы и некачественные результаты, полученные вследствие спешки. |
| Разрешение конфликтов на «стыках» работ разных подразделений только силами высшего руководства, использование принципа «вы там сами договоритесь...» | Разрешение конфликтов с помощью руководителей проектов («горизонтальные» цепочки управления ходом проектных работ). | ||
| Отсутствие или слабый «сквозной» контроль качества создаваемого продукта проекта. | Сквозной контроль соответствия запланированному качеству на всех этапах создаваемого продукта проекта. | ||
| Слабые коммуникации между сотрудниками различных подразделений, "самых" свежих данных для них. | Общая среда обмена информацией между всеми участниками проекта. Проектные данные актуальны, на "сегодняшний день" и находятся в одном месте. | ||
| Подход к контролю и управлению изменениями | Отсутствие точной и актуальной информации о состоянии прогресса всего проекта на текущую дату (следствие грубого, не детального планирования). Разнородность отчетов, подготавливаемых руководителями подразделений. Отсутствие периодичности отчетов. | Актуальное состояние проекта в каждый момент времени, без необходимости периодической отчетности и административных затрат руководства на ее получение. Отчеты о Прогрессе, Статусе и Прогнозе каждого из проектов на текущую дату. Минимальные затраты времени на выполнение указанных задач. |
Понимание актуального состояния проекта позволяет своевременно распознать и прекратить проект, цели которого оказались недостижимы, сэкономить существенные средства. |
| Децентрализованное планирование изменений проекта, со слабым учетом взаимного влияния проектов друг на друга. Слабый анализ альтернатив развития проекта в силу субъективности оценки его текущего состояния. | Централизованное планирование изменений с учетом взаимного влияния проектов друг на друга. Анализ альтернатив развития проекта с учетом ограниченных ресурсов организации и ограничений других проектов. | Введение оптимальных и своевременных изменений в проект на этапе выполнения позволяет избежать провала проекта в 7 случаях из 10 (вместо 2/10). |
Эффективное внедрение корпоративной системы управления проектами содержит две важные составляющие:
- разработку корпоративной методологии (регламента) управления проектами;
- дизайн Корпоративной Информационной Системы Управления Проектами (далее КИСУП) согласно требованиям Заказчика и положениям Регламента.
Качественные результаты, как при разработке стандарта, так и при дизайне КИСУП достигаются благодаря изучению специфики проектов, особенностей бизнеса и корпоративной культуры Заказчика. Этап планирования "пилотных" (выбранных Заказчиком, собственных) проектов позволяет нашим консультантам понять бизнес Заказчика достаточно глубоко. Тонкая увязка работ по планированию выбранных Заказчиком пилотных проектов с разработкой положений Регламента, дизайном КИСУП и соответствующими тренингами, позволяют Заказчику получить 4 важных результата:
- КИСУП, разработанную и настроенную согласно особенностям бизнеса Заказчика и специфике его проектов.
- Корректно спланированные в КИСУП выбранные Заказчиком пилотные проекты.
- Обученный персонал на всех уровнях (высшее руководство; руководители проектов; руководители отделов и подразделений; сотрудники, привлекаемые в проекты; системные администраторы, обслуживающие КИСУП).
- Регламент управления корпоративными проектами, также созданный в соответствии с особенностями бизнеса Заказчика, спецификой его проектов и корпоративной культуры.