Умение дирижировать

Главная » Статьи » 2004 год » Умение дирижировать

Автор : Вадим Геря

Тема комплексного управления множеством проектов организации чрезвычайно популярна: как организовать назначение и выполнение задач сотрудниками, как осуществить планирование, отслеживание задач отдельных Проектов и т.д. — и в результате иметь полную картину о ходе каждого из проектов, реальной загрузке сотрудников, имеющихся резервах, достигнутых и ожидаемых результатах, прочих важных характеристиках.

В этом номере мы начинаем публиковать цикл материалов, где не только попытаемся дать общее представление о работе системы управления проектами, но и коснемся аспектов, обычно остающихся за рамками публикаций о преимуществах уже внедренных и работающих систем. Преимущества велики, но это преимущества РАБОТАЮЩИХ систем – то есть когда этапы разработки, внедрения, пилотной эксплуатации и основных доработок уже пройдены. Что это за этапы и какие сложности приходится преодолевать при их прохождении? Этим вопросам посвящена эта публикация.


Увидеть лес за деревьями

Сколько раз по мере завершения работы вместо радостного воодушевления вас посещало недоумение, граничащее с разочарованием: на выходе получается НЕ ТО, что ожидали? Профессионалы из отдела закупки, следуя богатому опыту и инструкциям, стараются найти сырье и комплектацию подешевле; опытный кладовщик, пытаясь оптимизировать склад, распределяет сырье и готовый товар по своему усмотрению; гениальный менеджер по продажам озвучивает сроки поставки и проведения работ исходя из собственного опыта и имеющейся информации. Если регламенты и инструкции взаимодействия хорошо проработаны, то возникающих «накладок» мало, если плохо – то их много. Но накладки есть. И о них чаще всего узнают тогда, когда изменить уже ничего нельзя.
Ситуация еще более ухудшается, если заказы уникальны, если возникает потребность открыть новый бизнес или вывести принципиально новый продукт на рынок. Все нужно перестраивать и заново обкатывать. А в современном бизнесе на это нет времени…

Проект — последовательность согласованных мероприятий, проходящих сквозь ВСЕ необходимые функциональные подразделения организации. Успешное выполнение этой последовательности позволяет наиболее точно выполнить главную БИЗНЕС-задачу (цель проекта).

Как альтернатива желательны подходы к управлению, позволяющие централизованно контролировать ВСЮ цепочку, весь процесс, даже выходя за пределы собственной организации, плюс еще учитывать рынок и социально экономическое окружение. Необходимо не просто взаимодействие, нужно взаимоСОодействие, системность. Проект и является зонтиком, накрывающим функциональные подразделения и дающим управленческую гибкость, взаимосодействие, системность. Именно концентрация управления в процессе, называемом Проект, позволяет ВОВРЕМЯ дать указания:

  • закупщикам - что для этого заказа нельзя покупать иное сырье;
  • производственникам — делать продукт нужно именно так, а не иначе;
  • кладовщику — выдать то-то и тогда-то;
  • менеджеру по продажам — работы будут сделаны так-то и так-то, пожелания заказчика должны быть получены тогда-то.

Менеджер Проекта оптимизирует расходы, опираясь на достижения БИЗНЕС-цели. Он может и обязан жертвовать одними составляющими и усиливать другие, исходя из заданных приоритетов (к примеру: сейчас не важно экономить копейки и тратить время на получение лучшей цены от поставщика, ибо мы провалим сроки ввода в эксплуатацию, получим штрафные санкции и недовольство заказчика). Ведь приоритеты отчетливо видны только Менеджеру Проекта, а отделы и департаменты их четко не видят. Более того, департаменты и управления часто имеют приоритеты, противоположные проектным. Разумеется, Менеджер Проекта должен нести ответственность за управление и обладать значительными полномочиями.

 

MS Project 2003 — инструмент менеджера

На рынке существует ряд производителей мощных инструментов, целых платформ, предназначенных для корпоративного управления проектами. На наш взгляд, выбор инструмента не имеет значительного, определяющего «веса» в общем объеме задач по дизайну и внедрению корпоративного управления проектами. MS Project привлекателен удобством. Традиционный козырь компании Microsoft сыграл и в этом продукте. Существенно ускорить внедрение и обеспечить быструю «приживаемость» непривычной идеологии проектного управления можно, если сотрудники не испытывают особых сложностей в использовании инструмента.

Переходя от общих идей к практическим шагам, рассмотрим типовую последовательность выполнения проекта. Разумеется, для конкретной организации четкие методики и регламенты рождаются в процессе проектирования и внедрения.

Выполнение проекта выглядит следующим образом:

  • разработка и утверждение плана;
  • выполнение проектных работ;
  • контроль и управление изменениями;
  • завершение проекта.

Разработка и утверждение плана

Перед погружением какого-либо объема работ в компанию сотрудник, именуемый Менеджером Проекта, выполняет сквозное планирование Проекта. Важно отметить, что план проекта на 80% состоит из так называемых типовых фрагментов, или корпоративных шаблонов. Та часть работ, которые обыденны, хорошо формализованны, имеют четко определенное время, ресурсы (роли), инструкции и т. д., выводятся в качестве «строительного материала» в корпоративные шаблоны, используемые для разработки будущих проектов. Шаблоны составляют основу планирования и регулярно совершенствуются так называемым Проектным Офисом. Менеджеру проектов не нужно создавать план с нуля, необходимо сосредоточиться только на уникальной части проекта, которая несет риски и неопределенность.

В процессе составления плана решения требуют две важные задачи:
А) новый проект должен учитывать ограничения уже выполняющихся проектов и не перегрузить ресурсы компании;
Б) начальники отделов, чьи сотрудники (ресурсы) требуются для выполнения работ нового проекта должны утвердить кандидатуры сотрудников и подтвердить их занятость в проекте.

На практике решение этих задач выглядит следующим образом:

  • задача А. Оптимизацию нового проекта выполняет Менеджер Проекта, используя техники работы с планами. Основная задача — найти оптимальную возможность выполнить проект в заданные сроки, за заданные деньги, с требуемым уровнем качества и учесть, что в данное время в организации выполняется множество других проектов, где задействуются те же ресурсы (для решения этой задачи в распоряжении Менеджера Проекта имеется клиентское место MS Project 2003 Professional);
  • задача Б. Созданный план содержит задачи, на которые назначены исполнители из всех отделов, управлений и департаментов организации. Изначально назначены не сотрудники, а обобщающие «роли» («роль» сочетает в себе набор умений и навыков, необходимых для дальнейшего подбора нужного сотрудника). Специальная стандартная административная часть «предварительного» плана предписывает начальникам отделов заменить «роли» на конкретных сотрудников их отделов. Таким образом, каждый начальник отдела (собственно «обладатель» ресурса) подтверждает назначение сотрудника на заданные работы проекта, оценивает трудозатраты и макропараметры проекта (общие сроки, загрузку и т.д.). В случае необходимости согласовывает с Менеджером Проекта изменения и окончательно подтверждает план.

Таким образом, на этапе планирования получается документ, определяющий состав всех работ по проекту; сотрудники, выполняющие эти работы, а также все классические проектные характеристики плана. Заметим, что чем больший опыт организация имеет в управлении мультипроектами, тем точнее шаблоны, искуснее техника планирования, и, как следствие, результирующий план обладает малой погрешностью.

Выполнение проектных работ

После того как проект оптимизирован и утвержден, Менеджер дает ему старт.

  1. каждый сотрудник, для которого в проекте назначены задачи, получает в удобной форме выжимку только своих задач проекта. Выжимка (Web-страничка с простым интерфейсом) содержит запланированные сроки выполнения задачи, плановое время на ее выполнение, инструкции к выполнению и т.д.;
  2. выполняя проектные задачи, сотрудник проставляет в календаре Web-странички время, которое он фактически потратил на выполнение задачи. Значение ставится в той дате календаря, когда он работал над задачей. Данные автоматически передаются Менеджеру Проектов;
  3. Менеджер Проектов утверждает или отклоняет результаты выполнения работ сотрудниками.

Весь процесс, как уже отмечалось, максимально упрощен и автоматизирован, что дает важную легкость в использовании. Для ведения переписки и документов для каждого из проектов создается Web-сайт. Сайт имеет специальный (настраиваемый) дизайн, оптимизированный именно для проектного управления.

Важно отметить, что фальсификация данных со стороны сотрудников (о времени, которое затрачено на выполнение задачи, и дате, когда задача выполнялась) легко обнаруживается Менеджером Проекта. Не будем углубляться в подробности, как организуется эффективная рабочая дисциплина, заметим лишь, что Менеджер Проекта видит больше, чем сотрудник, и легко раскрывает малейшие нестыковки и фальсификации.

Контроль и управление изменениями

Мы подошли к самой сложной, важной и непривычной части работы Менеджера Проекта — контролю хода выполнения и управлению изменениями проекта. Невнимательное отношение Менеджера к этой стадии способно полностью дискредитировать технологию и свести на нет все преимущества.

Как только стартовал план, сотрудники получили задачи и начали их выполнять, система MS Project Server 2003 выводит ряд показателей текущего состояния проекта. Показатели настраиваются при дизайне системы под конкретную организацию и позволяют в каждый момент времени моментально оценить, что происходит с проектом. Охватывают они все важнейшие аспекты: успеваемость по срокам, расход бюджета проекта, загрузку ресурсов. Это те преимущества, которые дает сам инструмент.

Конечно, обладая системой проектных показателей, детальной информацией и знаниями техники проектного управления, Менеджер имеет четкое представление о том, что происходит с проектом. Однако главная задача — анализируя эти знания, выбирать те управленческие действия, которые ведут проект к успеху. Управлять изменениями проекта — ответственнейшая задача Менеджера Проекта. Требуется знание общих управленческих дисциплин, четкое видение целей проекта, глубокое знание своей организации и, конечно же, большой авторитет. Все это в конечном счете и дает результат — успешен проект или нет.
Технически же процесс управления выглядит несложно. Менеджер своевременно вносит согласованные изменения в состав будущих работ по проекту. Инструмент позволяет делать это быстро.

Завершение проекта

Эта стадия важна. Как правило, когда проект завершен, о нем забывают. Однако для накопления знаний и истории компании игнорировать полученный опыт нельзя. В процессе дизайна и внедрения системы разрабатываются регламентыприказного порядка, предписывающие провести анализ хода выполненных работ, организовать, если это необходимо, изменение шаблонов проекта, сохранить наработанные документы и историю в нужном месте и в структурированном виде. Стимулируют эту часть работ обычно так: премия по всему проекту подсчитывается по завершении фазы «Завершение». Работу производит Менеджер Проекта совместно с Проектным Офисом.

 

Этапы большого пути

Дизайн, внедрение и промышленная эксплуатация системы выполняются в следующей последовательности:

  • разработка Задания на проектирование;
  • разработка системы;
  • демонстрация прототипа;
  • обучение;
  • пилотная эксплуатация и формирование Проектного Офиса;
  • ввод системы в промышленную эксплуатацию.

Кончено же, эта последовательность не догма и корректируется перед началом работ в зависимости от природы организации.

Разработка Задания на проектирование

В начале пути необходимо четко выяснить, какое место в организации должна занять технология проектного управления. Где именно и в каком объеме, исходя из миссии, стратегических целей и ближайших перспектив организации, можно достичь реальных результатов от внедрения.
Совместно с первыми лицами организации консультанты определяются с основными БИЗНЕС-требованиями к будущей системе. Требования расширяются и формируют Задание на проектирование и внедрение системы. Отметим, что большая часть разработанных требований — не технические, а организационные и методические. Этот этап занимает максимум две недели. После чего заключается Договор со сроками, результатами и стоимостью.

Разработка системы

В соответствии с подписанным Заданием на проектирование и графиком выполнения работ команда проектировщиков выполняет первый этап разработки — дизайн прототипа системы. Наиболее существенны следующие подэтапы:

  • моделирование и оптимизация бизнес-процессов прохождения проекта в организации;
  • формализация организационной структуры;
  • организация иерархии навыков и построение «иерархии ресурсов»;
  • моделирование и настройка корпоративных бизнес-ориентированных полей системы;
  • разработка основных организационных документов и отчетов;
  • установка и запуск программно-аппаратного комплекса.

По завершении этапа работ производится демонстрация прототипа — главных возможностей системы и спроектированных технологических цепочек управления проектами. По результатам демонстрации уточняются дальнейшие этапы пилотной эксплуатации и внедрения системы.

Важно отметить, что с этого момента компания-заказчик вплотную приступает к организационному обеспечению внедрения. Новые регламенты работы сотрудников начинают влиять на устоявшуюся корпоративную культуру, вызывают множество эмоциональных реакций и оценок и, соответственно, требуют пристального внимания со стороны руководства.

Демонстрация прототипа

Прототип системы демонстрирует промежуточный результат и позволяет оценить правильность дизайна изначально поставленных задач проектирования. Важно увидеть следующие моменты:

  • настроенная, работающая система;
  • полнофункциональная работа цепочки «ресурс-менеджер-куратор»;
  • правильно построенная организационная иерархия;
  • правильно структурированный «корпоративный пул ресурсов»;
  • верно формализованная иерархия навыков;
  • правильно настроенные вспомогательные поля, описывающие специфику бизнеса организации;
  • основные корпоративные шаблоны проектов;
  • построенные основные отчеты;
  • организованная дисциплина управления проектной документацией;
  • управление вопросами, рисками, документами и событиями проекта.

На этом этапе дорабатываются ошибки и неточности, однако по его завершении заказчик видит четкий, работающий прообраз будущей системы.

Обучение

Обучение, и серьезное, в основном касается Менеджеров Проекта. В идеале Менеджер Проекта обязан обладать, помимо глубоких знаний философии и техник управления проектами, опытом в общих дисциплинах управления бизнесом: управлении персоналом, финансами, организации командной работы, искусстве лидерства и публичных выступлений. Эти навыки ценнее, нежели глубокие специальные знания о продукте компании, тонкостях производства и технологий предметной области. Специальные знания, конечно, желательны, однако специфика работы Менеджера — отслеживать проект и постоянно разрешать трудные ситуации, вопросы, «разруливать» конфликты и выбирать между плохим и очень плохим. Менеджер не должен непосредственно участвовать в проектных работах, особенно в больших и ответственных проектах. Изначально на должность Менеджера Проекта организация должна назначать людей с «управленческими» знаниями.

Обучение же дисциплине Управления Проектами организует компания-поставщик. Курсы обучения, как правило, состоят из трех частей:

  1. основной курс по управлению проектами и технике составления расписания (проводится параллельно с разработкой системы);
  2. основной курс по технике использования MS Project 2003 как инструмента управления проектом;
  3. специализированный курс управления проектами, учитывающий специфику той организации, в которой внедряется система.

Обучение сотрудников компании базовым умениям работы в среде MS Project 2003 web Access является несложным и требует всего двухчасовой лекции. Помимо этого, система организована так, что все проектные задачи сопровождаются инструкциями — как что делать и что где находится. Тут нет особых сложностей, и довольно быстро сотрудники привыкают к новому интерфейсу.

Пилотная эксплуатация и формирование Проектного Офиса

Запуск системы в пилотную эксплуатацию заключается в переводе части деятельности организации на управление посредством проекта. На этом этапе вылавливаются недоработки, отшлифовываются детали технологических цепочек и регламентов.
Важной вехой на этом этапе является создание отдельной небольшой организационной структуры, называемой Проектным Офисом. Проектный Офис ответственен за бесперебойную работу системы проектного управления. Что это значит?

  • Во-первых, управление корпоративными шаблонами и поддержание их актуальности (стандартные фрагменты проектных планов, упомянутых выше). Ведь шаблоны постоянно используются Менеджерами Проектов, содержат нормы времени на выполнение типовых задач, фазы, роли и другие, стандартизированные в пределах организации нормы выполнения типовых объемов работ.
  • Во-вторых, ведение базы знаний организации, сохранение истории компании и анализ успешности проектов.
  • В-третьих, техническая и методическая поддержка инструментария.

Роль Проектного Офиса трудно переоценить. Успешная будущая работа всей системы корпоративного управления проектами зависит от профессионализма сотрудников Проектного Офиса.

Ввод системы в промышленную эксплуатацию

Мы подошли к тому моменту, когда по результатам пилотной эксплуатации и произведенных доработок система признается готовой к запуску в промышленную эксплуатацию. Ему предшествуют ряд организационных, подготовительных и «вдохновляющих» мероприятий. Подобно запуску ракеты на космодроме Байконур: «…протяжка один… протяжка два… протяжка три… Запуск!»
Почему важно продумать мероприятия? По одной простой причине. В первые месяцы работы системы проектные планы и шаблоны еще далеки от совершенства, опыта и результатов нет. Менеджеры Проектов испытывают большие нагрузки по постоянному перепланированию и отслеживанию проектов. Энтузиазм сотрудников резко падает. К этому нужно быть готовым, удвоить усилия по контролю и соблюдению производственных регламентов и спокойно пройти первые сложности. Все быстро становится на свои места, и организация получает первые результаты.

 

Конфликты и сложности

Ознакомившись с идеями, технологией и этапами внедрения системы корпоративного управления, перейдем к трудностям, поджидающим компанию. Их можно условно разделить на две группы — организационные и технологические. Среди организационных решения требуют конфликты типа «два шефа» и полномочий Менеджера Проектов.

Конфликт «два шефа»

У сотрудника отдела есть непосредственный руководитель — начальник отдела (управления, департамента). Сотрудник к нему привык, он его уважает, знает, может предсказать его поведение, ему с ним уютно. Со стартом проекта сотрудник получает еще и такого начальника, как малоизвестный ему Менеджер Проекта и который, собственно, и принимает результаты его работы. Как уменьшить дискомфорт?

  • С одной стороны, до старта проекта начальник отдела назначает сотрудника в проект (как описано выше), согласовывая с Менеджером проекта его (сотрудника) занятость в проекте, состав его работ и ожидаемые результаты.
  • С другой стороны, для сотрудника вводится повышенная мотивация участия в проектных работах. Какая именно и каким образом — решается на этапе разработки организационных положений эксплуатации системы. Сложность в том, чтобы, учитывая культуру и традиции организации, найти оптимальную схему мотивации и поощрения.
  • С третьей стороны, результаты работы Менеджер Проектов принимает, активно консультируясь с непосредственным начальником сотрудника. Это одна из задач Менеджера. На первых этапах взыскания идут через начальника отдела, а поощрения - через Менеджера Проекта и начальника отдела.

Полномочия Менеджера Проекта

Из сказанного выше видно, какая ответственность возложена на Менеджера Проекта. Действительно, он организовывает и контролирует процесс (Проект), проходящий сквозь всю организацию и даже выходящий за ее пределы. Мало того, объем его общих управленческих знаний должен быть достаточно велик для осуществления грамотного контроля и управления. Если назначить Менеджером Проекта узкого специалиста, работающего в каком-то далеком отделе организации, и «повесить» на него такой груз ответственности — никакого управления проектом не будет. Максимум, чего можно ожидать — первый созданный план, пришедший в упадок на первой неделе проекта. Такой специалист не сможет находить компромиссы и решать реальные проблемы проекта, даже прилежно обучившись технике управления им.
Так что ключевая задача организации — назначить на должности Менеджеров Проектов опытных, уважаемых людей, обладающих реальной властью и влиянием в компании. Вариант похуже — дать такую власть перспективным сотрудникам организации (по рангу не ниже начальника отдела). Однако на первых этапах работы системы второй вариант крайне нежелателен.

Технологические трудности

Среди основных технологических трудностей, достойных упоминания, следует выделить такие:

  • формулирование проектных задач;
  • управление проектом;
  • организация проектной документации.

Кратко остановимся на каждой их них.

Формулирование проектных задач

Атомом каждого проекта является задача (Task, Activity). Задача — это минимальный объем работ, назначаемый исполнителю («Ресурсу»). Если атомы строятся неверно, то и молекулярные цепочки («Планы») неустойчивы. Что важно при формулировании задач?
Принципы просты, но, как показывает опыт, именно простые принципы трудно выполнимы в боевых условиях реальных планов. Особенно на первых стадиях внедрения системы. Основных принципов всего два:

  1. в определении задачи четко определить измеримый результат ее выполнения;
  2. оценить время (трудозатраты), затрачиваемое на достижение указанного измеримого результата.

Наибольшие сложности вызывает первый пункт. Например, к конкретной дате требуется подготовить и отправить клиенту коммерческое предложение определенного типа и удостовериться в его получении. В нашем примере сформуливать задачу нужно так: «Отправить коммерческое предложение тому-то», а в заметках (инструкциях) к задаче указать тип предложения и необходимость удостовериться в его успешном получении. Если же назвать задачу: «Работа по подготовке коммерческого предложения», то четкости у результата нет, формулировка допускает различные толкования, есть неопределенность.
А теперь представьте, что в обычном проекте подобных задач сотни или тысячи, и каждая из них несет в себе некую неопределенность… Проект обречен, а Менеджер будет «летать» по организации, пытаясь объяснить, что же на самом деле нужно делать по каждой задаче. Мало того, чисто психологически люди более склонны говорить о будущем неопределенно, формулировать нечеткий результат, дабы оставить себе «пути к отступлению», если что-то пойдет не так: «…ну вот тут так написано, что я понял вот так-то и сделал, откуда ж я знал, что имелось ввиду другое!..».
Примеров подобных «слабых» формулировок задач много. Обычно они начинаются с фраз «Проведение переговоров с…», «Обсуждение чего-то с кем-то…», «Рассмотрение проекта такого-то…». А надо бы так: «Утвердить решение такое-то…», «Разработать такой-то вариант…», «Принять к исполнению документы такого-то проекта…».
Искусство Менеджера Проекта состоит в том, чтобы выделять главный результат и четко его формулировать в тексте задач. С опытом это получается все лучше.

Техника управления проектом

Сложнее всего дается Менеджерам Проекта регулярное наблюдение за ходом выполнения проекта. MS Project 2003 предоставляет полную текущую картину о состоянии всех проектов. Обязанность Менеджера грамотно использовать эту информацию - и действовать. Самые большие неприятности возникают потому, что:

  1. Менеджер Проекта вовремя не обратил внимание на какие-то детали проекта и не предпринял необходимые действия;
  2. сотрудники не ввели первичную информацию в систему.

Первая сложность - на совести исключительно Менеджера Проекта, а вот как быть со второй? С одной стороны, вводятся регламенты, предписывающие сотрудникам обязательно отмечать выполнение задач и, что важно, если они не могут выполнить свои задачи в соответствии с планом, публиковать на сайте проекта формализованные Вопросы и Риски. С другой стороны, Менеджер Проекта обязан постоянно контролировать, какие задачи на данный момент не выполнены.
Регулярное наблюдение за проектом, внесение верных корректировок — основное требование к его качественному выполнению. Далее по важности следует владение инструментом MS Project, теорией проектного менеджмента и общими управленческими дисциплинами.

Организация проектных документов

Вместе с организацией автоматизированной публикации проектных планов и назначения проектных задач сотрудникам большое значение имеет удобство организации документов проекта. Помимо соглашений, что и где должно храниться на сайте проекта, важно настроить УДОБНЫЕ алгоритмы обмена проектной информацией между членами рабочей группы. Благо компания Microsoft очень помогла, создав функциональную базу для написания регламентов и удобных способов извещения о важных событиях проекта.
На этапе проектирования и внедрения разрабатываются правила обеспечения коммуникации, как правило, индивидуальные для каждой организации.

Техническое обеспечение системы

В заключение коснемся платформы MS Project 2003 (ru), ее основных возможностей, аспектов внедрения и использования, а также сложностей, которые могут возникнуть на этапах установки, настройки и ввода в эксплуатацию технических компонентов системы.
Состав комплекса:

  1. MS Project Server 2003 (ru)
    Сервер приложений, обеспечивающий всю логику работы алгоритмов управления проектами. Именно на нем хранятся экранные Web-формы, которые пользователи системы видят посредством своих Internet-броузеров. Заметим, что формы качественны и многофункциональны, написаны с использованием dotNET-технологии. И представляют собой не убогие в плане функциональности .html-странички, а действительно удобные, настраиваемые .asp-интерфейсы.
  2. MS SQL Server 2000
    Сервер базы данных, хранящий базы как проектных планов, так и, обычно, Web-сайты проектов со всеми документами. В зависимости от масштаба внедрения базы могут быть совмещены или разнесены для достижения нужной производительности. Сервер должен обеспечивать надежное хранение и резервное копирование всей проектной информации.
  3. MS SharePoint Services (ru) {+Portal}
    Сервер приложений, обеспечивающий организацию Web-сайтов проектов. Сайты организуются автоматически при сохранении проекта на сервере. В терминах теории проектного управления — выполняет Управление Коммуникациями проекта (Communication Management)
  4. MS SQL Analysis Services
    Компонент, обеспечивающий аналитическую обработку данных о всех ведущихся проектах и построение общих аналитических отчетов для всей организации. На базе этих отчетов принимаются стратегические решения, оптимизируется система.
  5. MS Project 2003 Proffesional (ru)
    Основной инструмент Менеджера Проекта, предназначенный для планирования и управления проектом.

Палитра компонентов обеспечивает и палитру возможностей. Вся работа сотрудников, выполняющих задания, ведется через Web-интерфейс, никаких специальных клиентских мест, только Web-броузер. Это значит, что система доступна везде и сразу после установки в корпоративной сети организации и даже, если это удовлетворяет требованиям безопасности, из Internet. Трехуровневая программная архитектура минимизирует трафик между клиентами и проектным сервером, сеть не нагружается.

«Открытая» платформа решения (структура базы данных и взаимодействие компонентов открыты и описаны) дает большие возможности интеграции с внешними системами (бухгалтерия, финансы, ERP и т.д.). Для той же цели и расширения функциональности служит богатый инструментарий Visual Basic for Application (Project).

Как видите, комплекс большой. Все компоненты тонко настраиваются на работу друг с другом. Как показывает опыт, настроить этот «зоопарк» с нуля, покопавшись в кипах руководств и методик, могут только весьма искушенные системные администраторы.
Заметим, что настройка составляет только 5% самых простых работ всего объема внедрения. Главная сложность - в моделировании системы и ее настройке под организацию. Система так сложна, что запускать ее своими силами рекомендуется только в целях ознакомления — запускать систему в промышленную эксплуатацию «самотужки» рискованно. Поэтому стоит задуматься о поиске компетентной компании-консультанта, имеющей опыт внедрения систем проектного управления.

Вадим Геря