Внедрение КСУП

Комплексное внедрение Корпоративных Систем Управления Проектами (КСУП) с использованием платформы Microsoft Enterprise Project Management (MS EPM) и стандарта ANSI/PMI 99-001-2008 (PMBOK® Guide, 4-е издание) является основной специализацией компании Проджект Менеджмент Профи.

Профессионально организованная Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) позволяет вывести компанию на новый уровень управления собственными проектами, дать гибкость и смелость, повысить репутацию в глазах своих Заказчиков, приобрести рыночную устойчивость. В таблице приведен обобщающий эффект внедрения КСУП в сравнении "До" и "После" становления дисциплины управления корпоративными проектами.

  До внедрения КСУП После внедрения КСУП Достигаемый эффект
Подход к инициации и планированию проекта Расчет идеи проекта «по опыту ранее выполненных проектов», до уровня общих задач. Расчет динамической модели проекта до уровня детальных задач, согласование объемов работ с экспертами и будущими исполнителями, анализ доступности ресурсов, формирование управленческих резервов. Нахождение наиболее удачного пути реализации проекта (минимальные сроки/минимальный бюджет) в 7 случаях из 10 (вместо 3/20).
Погрешность оценок бюджета и сроков в пределах 30-80%. Погрешность оценок бюджета и сроков динамической модели проекта – 5-15%. Количество проектов, не выполненных в рамках 5% отклонений от запланированных сроков и бюджета - не более 2 из 10 (вместо 8/10).
Использование расчетных данных только для установки директивных бюджетов и сроков выполнения этапов проекта. Полное использование расчетных данных планирования на этапе выполнения проекта.
Подход к выполнению Назначение руководителей подразделений ответственными за отдельные крупные этапы проекта. Назначение конкретных сотрудников на задачи проекта, введение логики взаимосвязей задач и построение динамически перестраиваемых расписаний работ. Четкость исполнительской дисциплины выполнения проектных задач позволяет в 2-3 раза, по сравнению с обычной практикой, минимизировать авралы и некачественные результаты, полученные вследствие спешки.
Разрешение конфликтов на «стыках» работ разных подразделений только силами высшего руководства, использование принципа «вы там сами договоритесь...» Разрешение конфликтов с помощью руководителей проектов («горизонтальные» цепочки управления ходом проектных работ).
Отсутствие или слабый «сквозной» контроль качества создаваемого продукта проекта. Сквозной контроль соответствия запланированному качеству на всех этапах создаваемого продукта проекта.
Слабые коммуникации между сотрудниками различных подразделений, "самых" свежих данных для них. Общая среда обмена информацией между всеми участниками проекта. Проектные данные актуальны, на "сегодняшний день" и находятся в одном месте.
Подход к контролю и управлению изменениями  Отсутствие точной и актуальной информации о состоянии прогресса всего проекта на текущую дату (следствие грубого, не детального планирования).  Разнородность отчетов, подготавливаемых руководителями подразделений. Отсутствие периодичности отчетов. Актуальное состояние проекта в каждый момент времени, без необходимости периодической отчетности и административных затрат руководства  на ее получение.  Отчеты о Прогрессе, Статусе и Прогнозе каждого из проектов на текущую дату.
Минимальные затраты времени на выполнение указанных задач.
Понимание актуального состояния проекта позволяет своевременно распознать и прекратить проект, цели которого оказались недостижимы, сэкономить существенные средства.
Децентрализованное планирование изменений проекта, со слабым учетом взаимного влияния проектов друг на друга. Слабый анализ альтернатив развития проекта в силу  субъективности оценки его текущего состояния. Централизованное планирование изменений с учетом взаимного влияния проектов друг на друга. Анализ альтернатив развития проекта с учетом ограниченных ресурсов организации и ограничений других проектов.  Введение оптимальных и своевременных изменений в проект на этапе выполнения позволяет избежать провала проекта в 7 случаях из 10 (вместо 2/10). 

Эффективное внедрение корпоративной системы управления проектами содержит две важные составляющие:

  • разработку корпоративной методологии (регламента) управления проектами;
  • дизайн Корпоративной Информационной Системы Управления Проектами (далее КИСУП) согласно требованиям Заказчика и положениям Регламента.

Качественные результаты, как при разработке стандарта, так и при дизайне КИСУП достигаются благодаря изучению специфики проектов, особенностей бизнеса и корпоративной культуры Заказчика. Этап планирования "пилотных" (выбранных Заказчиком, собственных) проектов позволяет нашим консультантам понять бизнес Заказчика достаточно глубоко. Тонкая увязка работ по планированию выбранных Заказчиком пилотных проектов с разработкой положений Регламента, дизайном КИСУП и соответствующими тренингами, позволяют Заказчику получить 4 важных результата:

  1. КИСУП, разработанную и настроенную согласно особенностям бизнеса Заказчика и специфике его проектов.
  2. Корректно спланированные в КИСУП выбранные Заказчиком пилотные проекты.
  3. Обученный персонал на всех уровнях (высшее руководство; руководители проектов; руководители отделов и подразделений; сотрудники, привлекаемые в проекты; системные администраторы, обслуживающие КИСУП).
  4. Регламент управления корпоративными проектами, также созданный в соответствии с особенностями бизнеса Заказчика, спецификой его проектов и корпоративной культуры.